많은 팀들이 성과를 한 차례 달성한 후 정체기에 빠지는 경향이 있습니다. 이는 익숙한 방식에 안주하고 실패를 두려워하며 새로운 시도를 회피하는 결과로 이어지죠. 그러나 고성과를 지속적으로 이어가는 ‘슈퍼팀’은 이러한 일반적인 패턴을 거부합니다. 이들은 끊임없이 학습하고 적응하며, 장기적인 성공을 이루는 데 필요한 원동력을 갖추고 있습니다.
미국 프로농구(NBA) 팀인 오클라호마시티 선더(OKC)의 사례는 이를 잘 보여줍니다. 2022년 봄, 이 팀은 58패를 기록하며 리그 하위권에 머물렀습니다. 그러나 몇 시즌 후, 그들은 40승, 57승, 그리고 68승을 거두며 정상권으로 급부상했습니다. 이 팀의 비결은 스타 선수를 영입하는 것이 아니라, 기존의 올스타 선수들을 과감히 트레이드하고, 전통적인 포지션 구성을 탈피하는 등 실험적인 접근이 성공의 핵심이었습니다.
미국의 사회심리학자인 론 프리드먼 연구팀은 금융, 법률, 의료, 기술 등 다양한 분야의 6000여 명의 지식 노동자를 분석하여 고성과 팀의 공통점을 도출했습니다. 이 연구에서 밝혀진 슈퍼팀의 세 가지 특징은, 효율적인 시간과 에너지 활용, 구성원 간의 상호 성장 지원, 그리고 시간이 지날수록 축적되는 새로운 역량입니다.
이러한 특징을 가능하게 하는 근본적인 요소는 리더십입니다. 슈퍼팀의 리더들은 일이 잘 풀리는 상황에서도 새로운 접근을 시도하며, 실패를 단순한 실수가 아닌 학습의 자료로 받아들입니다. 스포티파이의 경영진은 이와 같은 조직 문화를 구현하기 위해 ‘컨피던스’라는 내부 실험 플랫폼을 구축하여 실험 과정을 간편하고 투명하게 만들었습니다. 넷플릭스의 창립자 리드 헤이스팅스와 링크드인 창립자 리드 호프먼 또한 실패를 두려워하지 않는 환경을 조성하는 데 힘썼습니다.
또한, 슈퍼팀의 리더들은 호기심을 조직 전체에 퍼뜨리는 역할을 합니다. 그들은 모든 답을 아는 척하기보다는 모르는 것을 솔직히 인정하고, 구성원에게 질문을 던져 학습의 기회를 제공합니다. 에스티로더의 역(逆)멘토링 프로그램은 이러한 접근의 좋은 예입니다. 이 프로그램에서는 젊은 직원이 고위 임원에게 새로운 문화와 기술 트렌드를 직접 설명하며, 상하 간의 학습이 서로에게 이뤄짐을 보여줍니다.
탁월한 리더는 쉽게 피할 수 있는 질문을 서슴없이 던집니다. “지금 막혀 있는 부분이 무엇인가?”라는 질문은 회의의 목적을 단순한 보고에서 문제를 조기에 발견하고 함께 해결하는 학습의 장으로 전환합니다. 이러한 리더들은 현장에 직접 관여하여 기준을 몸소 보여주고, 문제를 사전에 파악합니다.
마지막으로, 슈퍼팀의 리더는 성과 지표보다 일의 의미와 목적을 앞세웁니다. 구성원이 자신의 업무가 왜 중요한지를 이해할 때, 몰입도와 협업의 질은 더욱 향상됩니다. OKC 선더가 신입 선수와 신규 직원을 지역의 추모공원에 데려가 팀의 정체성을 지역 공동체의 회복력과 연결하는 의식을 만든 것도 이러한 맥락에서 이해할 수 있습니다.
결론적으로, 슈퍼팀은 뛰어난 개인들의 단순한 집합이 아닙니다. 이들은 실험을 장려하고, 호기심을 전파하며, 문제를 빠르게 드러내고, 피드백과 성장을 일상의 문화로 정착시킨 조직입니다. 평범한 팀을 지속적으로 발전하는 조직으로 변화시키는 힘은 결국 이러한 작고 반복적인 리더십 습관에서 비롯됩니다.
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